社区文化活动中心作为构建现代公共文化服务体系的基层阵地，是感知群众文化需求、提高群众文化素养，传递主流价值、凝聚社会共识的重要平台。然而，在实际运作中，不少上海社区文化活动中心也面临资源、人手有限，场馆功能设置单一、参与人群狭窄等问题。而与此同时，社会文化资源日益兴起，公共文化服务专业团队逐渐成长。那么，有没有可能打破围墙，把外面的活水引进来，造福更多百姓呢？上海中心城区黄浦区进行了积极探索，通过引入社会化专业化的管理模式，有效整合各类资源，带动更多百姓走出家门、走出校门、走出楼宇，在参与各类社区文化活动中，更好地了解社区、融入社区、共建社区。
十年一剑铺就探索之路
2015年3月，上海市文化广播影视管理局下发了《关于推进上海市社区文化活动中心社会化专业化管理的工作方案》和6个配套文件，全面推进全市社区文化活动中心社会化专业化管理。而早在10年前，黄浦区打浦桥街道就做了第一个“吃螃蟹的人”。
2005年，打浦桥街道租下原上海采矿机械厂位于蒙自路223号的厂房，市、区、街道累计投资1600万元（其中，市级投资250万元）将其改建成社区文化活动中心，使用面积5600平方米。拥有这么大面积的社区文化活动中心，在当时的中心城区来说，几乎是不可想象的一件事，放到现在，也是难能可贵。
活动中心焕然一新、空间倍增，但能否管好用好，成为黄浦区和打浦桥街道面对的一大考题。按照原来的管理模式，社区文化活动中心由街道业务科室直接负责，由于没有专职人员管理，一般需要聘用社工（主要是机关和社会退休人员）。社区文化活动中心内容设置、人群参与也存在一定局限，比如，棋牌室、合唱室、舞蹈室、书画室是“标配”。“光顾”中心的多是老年人，因此有人直接将社区文化活动中心等同为“老年活动中心”，不少年轻人表示不愿到这样的环境中“凑热闹”。
如何改变这一局面？有没有可能党委和政府后退一步，不再大包大揽，而让专业的社会组织走到前台，从而创新一套社区文化活动运作模式呢？黄浦区委宣传部、区文化局和打浦桥街道党工委牵头召开座谈会，邀请社区居民、社会组织、专家学者等，谈想法、提建议。通过座谈，区和街道的干部深刻认识到，街道党政民事务繁杂、社工编制有限、高素质专业化人才招录难等现实问题，在客观上制约了街道公共文化服务专业化的提供能力。在综合分析“自己管”、“企业管”、“承包管”等模式的优劣利弊后，打浦桥街道明确了政府出资购买服务，委托具有专业资质的民办非盈利机构具体运作管理社区文化活动中心的工作思路。经过一番考察和谈判，打浦桥街道最终选择了曾经有过项目合作、业内口碑较好的上海华爱社区服务管理中心作为社区文化活动中心的运营机构，街道党工委、办事处也实现了从“直接组织者”到“指导监督者”的身份转变。
起步之初，大家虽然抱着不破不立的心态，但也没有百分百的信心。街道和华爱没有足够的经验和资源支撑，一些居民表示不理解：“街道原来管得好好的，人也都熟悉，现在找来一批外人干嘛？”街道和华爱用自己实实在在的举措逐渐打消了大家的顾虑。街道利用各种场合，向居民宣介新的社区文化中心和专业化的机构服务。华爱则在社区内开展问卷调查，全面了解辖区内不同人群的文化需求。通过调研，亲子活动、白领活动等跃上了社区文化活动中心的活动新目录。由于“适销对路”，慢慢地一传十、十传百，社区文化活动中心的人气越来越高。2008年，打浦桥社区文化活动中心经区社团局注册为民办非企业，为事业单位分类改革提供了借鉴。同时，中心年租金通过沿街一二层招商出租予以平衡，既降低了基础性公共事业的运作成本，又解决了上海中心城区公益事业用房难的问题。
如今，打浦桥社区文化活动中心共有38间不同的功能室，每天开班数和团队活动数在15个以上，日均接待1700余人次，年均60余万人次。从退休居民到青年白领、从家庭主妇到学龄儿童，每个年龄段都能在这里找到自己感兴趣的项目。打浦桥社区文化活动中心已经成为集文化娱乐、健身休闲、教育培训、展览展示、网络信息、学生社区实践和区域化党员服务等多功能于一体，以及各条线开展公益性活动的综合性公共文化平台。
因地制宜确定管理模式
在打浦桥社区文化活动中心先行先试的带动下，黄浦区委宣传部、黄浦区文化局分阶段组织专家对中心的运营管理进行系统全面总结。按照“因地制宜、自主选择、分类分步、全面覆盖”的原则，鼓励辖区内其他街道根据自身特点，探索不同的社会化专业化管理模式，避免“一刀切”的僵化思维。五里桥街道率先响应，2008年，街道将社区文化活动中心管理、社区文体设施检查维护、文体团队培育以及文化活动开展等工作托管给了街道文体团队联合会，开启了社会力量参与社区文化管理的新模式。2015年，五里桥街道新的文化活动中心建成后，街道通过公开招标，先后引入上海左邻右舍文化传媒公司、星之健体育健身俱乐部、上海名师培训中心等一批社会组织，共同参与社区文化的建设与管理。与此同时，黄浦区内另外8个街道也开始了自己的实践探索，在夯实硬件设施的基础上，逐步引入社会组织和专业服务机构运作管理。这些社会组织和专业服务机构不仅带来了新的管理理念，也为社区文化建设植入了更多活力，使得社区文化服务更贴需求、更接地气。
完全托管模式。这一模式占全区的40%，特点是街道办事处作为甲方，委托作为乙方的社会专业组织负责项目运作和物业管理，合约双方规定了较为详细的权利义务条款，管理主体、监督主体明确。多年来，打浦桥、瑞金二路、淮海中路、五里桥四家社区文化活动中心经过自我管理到委托管理的探索和实践，均感到完全托管模式更能够为市民大众创造有效的公共文化服务供给，因此，最终选择了完全托管模式。其中，瑞金二路社区文化活动中心委托具有项目运作和物业管理全资质的浦江公共文化服务中心开展一体化运营。打浦桥、淮海中路和五里桥社区文化活动中心则是将内容提供和物业管理分别委托给具有相应资质的社会主体。在项目运作方面，打浦桥社区文化活动中心选择的是上海华爱社区服务管理中心，淮海中路社区文化活动中心选择的是上海兴越公共文化管理服务中心，五里桥社区文化活动中心选择的是上海左邻右舍文化传媒公司。完全托管模式既符合社会化、专业化管理方向，也符合依法办事要求，使社区文化活动中心“碰到问题找法、解决问题靠法”有了文本基础，体现了公平与效率的统一，其难点在于如何划清委托方与受托方的合作边界和权力义务，客观公正地评价和考核运作效能。
部分托管模式。这一模式占全区的20%，特点是街道委托社会组织运作及管理功能性项目，日常业务仍有街道办事处行使管理职能。半淞园路和老西门两家社区文化活动中心擅长于整合辖区内丰富的文化资源，倾向于采用部分托管模式。两家社区文化活动中心的百姓健身房项目均委托给星之健体育健身俱乐部管理运营。此外，通过合作共建和购买服务等方式组织公共文化活动。部分托管模式有利于做大做强专业项目，但也容易造成日常管理上的交叉，影响工作效能和效率。
街道直管模式。特点是由街道业务部门自操自办、自我监督。同时，一些重要活动也充分依靠社会力量参与举办。南京东路、外滩、小东门、豫园四家社区文化中心由于长期工作沿革，目前仍使用街道直管模式，占全区的40%。街道直管模式有利于培养街道业务部门工作人员运作项目、服务市民大众的能力，但工作人员往往非专业出身，容易按部就班，缺乏创新活力和持续动力。
实事求是坚持问题导向
黄浦区社区文化活动中心的社会化专业化管理之路，虽然取得了一定的成绩，但也并非一帆风顺，在具体运作和推广过程中也遇到了不少问题和难点。
具有专业资质的社会组织有待培育。社区文化活动中心的管理，表面上看是项目运作和日常维护，事实上却需要运作团队综合掌握社会学、行为学、心理学、管理学等方方面面的知识，既要善于用老百姓的语言和市民大众打交道，了解他们的需求和感受；又要善于从政府和合作团队的角度换位思考，学会整合运用资源。这些能力的获得，一方面靠经验积累，另一方面靠专业培训，但目前有针对性的专业培训机构和培训课程较为缺乏。此外，专业组织本身的发展也处在初步阶段，由于收入待遇较低、成长机制尚未健全，人员流失成为最大困扰。总体而言，上海全市层面能够提供社区公共文化专业服务的社会组织还不多，尤其是缺乏能够承接完全托管的专业社会组织。
资源互补的有效性有待提高。社会专业组织本身拥有一定的资源，但是这些资源未必完全适应受托活动中心所在辖区的个性特点和人群需求。作为一个“外来户”，社会专业组织对辖区资源的整合往往“心有余而力不足”，需要街道鼎力支持、默契配合。街道和社会专业组织在磨合过程中，各有“度”的把握问题，街道重在把控方向、资源互补、测评监管，不能过多干预社会专业组织的具体运作，以免损害他们的积极性和创造性。社会专业组织则要结合实际、发挥所长，不能跳脱合作的框架，凭自己的感觉行事，把辖区的资源占为己用，自娱自乐、自我满足。
部分活动中心场地的局限性有待解决。黄浦区10个社区文化活动中心中，打浦桥、瑞金二路、淮海中路、五里桥、外滩、南京东路等6个活动中心是整幢独立，面积均在3000平方米以上；半淞园路、老西门、小东门等3个活动中心在社区“三合一”综合大楼内，与街道办事处合在一起；豫园社区文化活动中心则分散在三个地方。因此，后4家都存在社区公共文化服务场所面积小、自身可供调配的场地资源少等问题，在一定程度上影响了社区文化活动的服务提供。
部分街道的管理观念有待转变。少部分街道干部仍未充分认识到社区文化活动中心服务大众、团结大众的阵地作用，也未充分认识到社会化专业化管理带来的积极改变，因此对社区文化活动中心的建设重视程度不够，较多满足于一些常规项目的设置，经费预算和投入不够。此外，少数街道干部还存在一定的排他心理，认为只要经费足够，自己也有能力管好社区文化活动中心。
四管齐下破解发展难题
为了推动社会化专业化管理的有效实施，黄浦区和街道两级联手，针对社区文化活动中心在社会化专业化管理过程中出现的问题，从制度建设、人才培养、资源盘活、经费支持等四方面着手，逐步破解难题。
抓好制度建设。在黄浦区委宣传部的带领下，黄浦区社区文化活动中心的工作制度逐步得到建立和完善。出台管理制度。根据《关于加快构建现代公共文化服务体系的意见》、《上海市社区文化活动中心社会化专业化管理服务标准》等要求，黄浦区制定了《关于进一步加强社区文化活动中心运行管理的实施办法》等规范性文件，鼓励各个街道按照自身实际寻找社区文化活动中心发展的最佳模式。对于完全托管和部分托管的社区文化活动中心，采用“建管分离”的管理机制，政府一次性完成社区文化活动中心的建设投入，场馆建成后，通过采购招标和签订协议，将日常管理和维护交由第三方专业组织开展。建立议事制度。黄浦区区级层面充分发挥区公共文化服务体系建设联席会议的作用，由区委、区政府牵头，相关职能部门、街道、社会组织代表、专家学者、居民代表共同审议决策，统筹协调区域公共文化重大事项。街道层面进行延伸摸索，比如，打浦桥街道建立了“重大事务民主协商”决策机制，由群众代表、运营单位、街道三方组成管委会，实现“居民所需、中心提供、随时筛选”。比如，瑞金二路街道组建了由上海文化广场、上海昆剧团、上海故事会文化传媒有限公司、瑞金医院、八号桥创意产业园区、区文化馆、区文保所等辖区内单位代表、居民代表和上级指导单位共同组成的社区文化议事会，议事会共同商定签署议事规则，每半年召开一次会议，深入了解工作和生活在瑞金社区的各类人群的文化需求，为社区文化项目和发展方向提供建议，开展监督测评。完善评估制度。黄浦区建立起区财政预算目标管理考核绩效评估制度，由区财政、区审计等单位联合第三方专业评估公司，对基层文化建设预算项目进行年度绩效考核。同时，完善社区文化活动中心绩效评估制度，指导社区文化活动中心参加每两年一次的评估考核和居民满意度测评。
加强人才培养。黄浦区主动引导学校、社区、企业中的“文艺积极分子”走进社区文化活动中心，参与公共文化建设。积极发挥区社会文化领军人才优势，培育了一批专于公共文化管理、活动策划、文艺创作、网络服务的优秀骨干人才和组织，充实到专业运作团队中。建立初任培训和定期培训制度，要求社区文化活动中心工作人员上岗之前，必须先接受专业培训，考核合格后方能持证上岗。同时，定期组织在职人员进行业务和能力培训，强化理论知识和专业知识学习。定期举办基层公共文化人才培训交流会，在全区范围内推广好的经验和做法。通过一系列举措落地，黄浦区在社区文化活动中心运作方面形成了两支高素质团队。管理团队。街道在不增加行政人员编制的情况下，拥有了一支年轻、专业的高素质管理团队。他们平均年龄30多岁，不但学历高，且具备社工资质、丰富的社会实践经验和流利的外语表达能力。志愿服务团队。公共文化活动阵地，离不开参与主体的自我管理和服务。黄浦区把培育一支高素质的志愿者队伍，作为工作的重要组成。目前，这支队伍中，既有居民、团队骨干，又有来自各高校和海外的青年。比如，五里桥社区文化活动中心成立了一支120人的文化服务志愿者队伍，下设文体活动指导员、文化设施检查员、活动场所管理员、大型活动服务员、社区文化信息员、健康旅游引导员等七大类岗位，服务内容主要包括居民区文化活动培训指导、小区健身苑点器材巡查维护、辖区中小学校文化体育设施开放管理、社区文化活动宣传和信息采集、广场文化及大型文体活动协调联络、安全保障和日常服务等。文化志愿服务开展的同时，也为居民自治和社区共治提供了良好的实践基础和群众基础。
有效盘活资源。针对社区公共文化服务场所面积小、自身可供调配资源有限等现实问题，黄浦区和街道依托区域化党建等平台，牵线塔桥，帮助社会组织整合资源，挖掘潜力，通过“请进来，走出去”的方式，努力打造“没有围墙的社区文化活动中心”。比如，瑞金二路街道依托社区文化议事会，既将议事会成员单位的资源引入活动中心，开展项目合作，又鼓励成员单位打开大门，更多举办公益活动，让市民大众有机会走进高雅艺术殿堂和专业文化场所。比如，半淞园路街道先后与辖区内10所市区重点学校，三山会馆、上海儿童艺术剧场、上海公益新天地等单位建立资源共享机制，主动引进乐酷公益、七彩文化、23艺术教室、培星教育等社会组织。此外，还鼓励辖区内单位在条件允许的情况下，向社区开放部分文体设施，共同构建15分钟社区公共文化体育服务圈，解决联系服务群众的“最后一公里”问题。比如，南京东路街道发动辖区内剧院、博物馆、规划馆、图书馆等37家市区文化单位组建文化大联盟，依托联盟资源开展“文化大篷车”进居民小区、进商务楼宇、进部队军营、进外来务工人口集中地等“四进”系列活动，激发社区各类人员参与文化活动的热情。
落实资金支持。黄浦区探索建立了公共文化服务财政保障机制，街道财政每年向文化中心投入合计1634万元，平均每个街道160余万元。此外，设立黄浦区公益性文化发展专项资金，每年投入约150万元用于文化中心“一街一品”建设。设立资源配送专项资金，每年投入265万元，引导社会力量参与社区公益文化服务、公共文化项目。结合市民文化节等重大节庆活动，设置专项配套资金100万元，鼓励社区草根组织和民间达人参与基层文化建设，扶持民间文化社团、民非文化企业等社会力量进入社区公共文化领域，提供各类公益性文化服务。
持之以恒引来源头活水
黄浦区在探索利用社会资源推动社区公共文化发展的过程中，不断感受到这一新的运作模式所带来的惊喜和变化。
市民大众获得感倍增。社区文化活动中心在引入社会力量尤其是专业资源后，社区公共文化服务种类和专业层次得到很大提升，为所在社区的百姓提供了更加丰富立体的文化产品。各个街道纷纷打造起自身的特色品牌项目，比如，打浦桥街道形成了以“社区舞台大剧院、市民才艺大家秀、青年乐艺大集市、中外文化大交流、志愿服务大家行”五大品牌为标志的90余项可供百姓参与的活动项目和服务资源。比如，瑞金二路街道围绕电影、阅读、昆曲、青年白领公益等形成了“社区电影嘉年华”、“在一起、在瑞金”微电影拍摄展映、“书香瑞金、悦读生活”、昆曲艺术展览、白领青年“FOLLOW ME”等系列品牌。此外，淮海街道名人名家进社区、非遗文化社区行，外滩街道“弄堂民俗文化”系列活动，小东门街道笛子沙龙，豫园街道“豫园书场”，老西门街道“人文西门”特色展演等品牌活动，为全区公共文化建设打下了深厚的基础。如今，百姓到社区文化活动中心的次数明显多了，人群参与明显广了，从原来的老年人逐渐扩展到青少年，从原来的社区居民逐渐扩展到上班族。这些变化说明，社区文化服务的内容设置与群众需求贴得更紧密了，社区文化活动的吸引力越来越强，居民群众的获得感、满意度有了大为提高。
专业机构成就感倍增。参与社区文化活动中心管理和服务的社会组织，通过具体的运作实践，对居民需求把握得更精准，服务提供的针对性、有效性更强，自身的专业能力得到不断提升。比如，浦江公共文化服务中心的母体是浦江物业公司，在与瑞金二路街道的合作过程中，由单一的物业管理转型为物业内容一体化的全委托管理，具备了提供公共文化服务的专业资质。比如，左邻右舍文化传媒公司是一家资深的文化艺术经纪公司，在成为五里桥社区文化活动中心的受托方后，进一步拓展了公司的业务范围。此外，华爱社区服务管理中心和浦江公共文化服务中心通过经验积累，已逐步将业务领域从黄浦区拓展到其他区县。
社会自组织归属感倍增。在社会化专业化的推进过程中，一些民营文艺团队、社区文艺爱好者和民非组织获得了更大的发展展示空间，五里桥文体团队联合会、淮海楼宇体育促进会、九子协会、海燕博客公益发展中心等一批社会自组织成为了社区文化建设的骨干力量，周慧珺、李守白等一批文化名人积极加入，在社区文化建设的大平台上，自身的社会价值得到充分显现，与所在社区的联系更为紧密，也成为了沟通政府与百姓的桥梁纽带。
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